[*1*] @kudaai Si tú negocio no puede pagar salarios dignos, tu negocio no es sostenible y punto. Así solo estas quitando oportunidades de que surjan otros mejores. Competitivamente hablando, sí, es de puta madre. Pero no es sostenible, no ganas dinero porque seas un visionario de los negocios o tu gran esfuerzo, sino de explotar a otros.
[*1*] creo que no te has dado cuenta pero tus argumentos no tienen una base sólida.
Glovo tiene 12.000 repartidores, los cuales actualmente no son esclavos, así que cobran un porcentaje del pedido que entregan.
Como cobran porque están trabajando, eso reduce el dinero que percibe la empresa, si tiene 12.000 y cada uno ha cobrado unos 26.000 al año, eso son unos 300 millones de euros que se han quedado en sus manos. Si se los quedase la empresa, tendría según tus cifras de 2020 unos 450 millones, y con esa cifra es con la que debe pagarles y pagar sus cuotas de la seguridad social.
Si tras todo esto Glovo sigue sin ser rentable, se tiene que cerrar porque es un fracaso. Como bien dices, si los números no salen, es que la empresa tiene que cerrar. Ni bajar sueldos, ni empeorar condiciones, ni despedir trabajadores y hacer currar más a los que se quede, simplemente, cerrar.
[*2*] independientemente de que esté de acuerdo con lo que dices, si esta empresa quebrara eso supondria una sobrecarga de más de 172 millones de euros para pagar el paro de todos los trabajadores que se han quedado sin empleo, algo que actualmente como país no nos podemos permitir.
No estoy a favor de la explotación laboral, pero quiero que hagamos un poco de números.
Glovo tiene más de 12000 repartidores. Si a todos se les paga un salario justo, al menos 172.800.000 de euros al año se les van por ahí.
Teniendo en cuenta que la compañia cerró el 2020 con 140.500.000 euros podemos ver que no podrian subsistir como negocio.
Si quieren tener un como empleados a los repartidores, o se tienen que despedir a la mitad, o se tienen que rebajar los sueldos o se tienen que reducir los impuestos. Si no los números no salen.
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